Het verschil maken in ‘samenwerken’

De ‘herinrichting A.C. de Graafweg (N241) en het verleggen van de drinkwatertransportleiding’ is een bijzonder project voor Boskalis. Niet zozeer in technische zin, maar vooral in het leggen van de complexe faseringspuzzel. Dat is ook de reden dat opdrachtgevers provincie Noord-Holland en het Provinciaal Waterleidingbedrijf N.V. (PWN) het project hebben ingestoken op samenwerking. “Prijs en uitvoeringsplanning was niet het eerste aandachtspunt bij de aanbesteding, het project is gegund op onze zienswijze en competenties op het gebied van samenwerken. Het was voor ons als aannemer best wel een omschakeling”, erkent Mark van der Star, projectmanager bij Boskalis.

De A.C. de Graafweg (N241) in de provincie Noord-Holland verbindt de N242 met de A7 en loopt van Verlaat naar Wijzend via Opmeer en doorkruist drie gemeenten: Heerhugowaard (tegenwoordig Dijk en Waard), Opmeer en Medemblik. “Het gaat concreet om 12 kilometer provinciale weg die veiliger wordt gemaakt door het wegdek en de tussenberm te verbreden, en het fietspad te verleggen”, licht Van der Star toe. “Daarnaast realiseren we een aantal vaarduikers, twee rotondes, plaatsen we twee nieuwe verkeersregelinstallaties en wordt de openbare verlichting vervangen. Het grootste deel betreft een reconstructie, op 1,5 kilometer ‘nieuwbouw’ om de gevaarlijke S-bocht te elimineren. Vanwege de verbreding wordt ook 8 kilometer drinkwatertransportleiding verlegd. Al met al behoorlijke ingrepen, maar technisch gezien niet zo ingewikkeld.”

Het project onderscheidt zich vooral in de manier waarop het is aanbesteed. “De spaghetti van kabels en leidingen onder en naast de weg, én het feit dat er weinig tot geen mogelijkheden zijn voor het instellen van omleidingen maken het project qua fasering behoorlijk complex. In de aanbesteding was de provincie dan ook op zoek naar een partner die in staat is om die complexe faseringspuzzel te leggen”, weet Van der Star. “De procesuitvraag was opgedeeld in drie zogeheten kwaliteitsdocumenten en een teamassessment, waarin samenwerken centraal stond. Gebruikelijk voor ons is dat we een project tijdens de aanbesteding volledig ‘uitkauwen’ en er een prijs aanhangen. Dat was hier dus niet aan de orde. Vanuit de bedrijfsleiding hebben we eerst een shortlist gemaakt met potentiële kandidaten voor het toekomstig kernteam van het project, waaronder ondergetekende. Ze zijn door een interne coach geïnterviewd en gevraagd naar hun positie en visie binnen het toekomstig kernteam. Op basis van die resultaten en de beschikbare profielen van het geselecteerde kernteam vanuit de provincie hebben we de juiste kandidaten geselecteerd voor het projectteam, waarbij tevens de sterke en zwakke punten werden benoemd. Het leverde ons de maximale score op.”

Op basis van het kwaliteitsdocument ‘visie op samenwerking’ heeft de provincie de aannemersselectie teruggebracht naar drie kandidaten. “In het volgende kwaliteitsdocument dienden we te beschrijven hoe we het voortouw namen in het ontwerp. Met andere worden, hoe we op basis van de referentieontwerpen in voortraject integraal het DO zouden uitwerken met inbreng van alle stakeholders, aanvraag vergunningen, de planning en fasering”, verduidelijkt Van der Star. Om op het einde van de rit gezamenlijk tot een D&C-contract te komen. Kwaliteitsdocument 3 betrof het financiële plan. Dat ging niet over de cijfers, maar opnieuw over samenwerken, over hoe we in de bouwteamfase de opdrachtgever meenemen in het ontwerp en budget. Met andere woorden: aantonen hoe we het huishoudboekje op orde houden. Tot slot stond kwaliteitsdocument 4 in het teken van een teamassessment. Onder toeziend oog van twee psychologen werd het door ons geformeerde kernteam beoordeeld op de samenwerkingsdynamiek met het kernteam van de provincie. Uiteindelijk kwamen we als beste uit de bus en zijn we vanuit de aanbesteding het bouwteam ingerold.”

Na de formatie van het bouwteam zijn de eerste drie maanden vooral besteed aan het leren kennen van elkaar, kennis ophalen bij de opdrachtgever, het delen van verwachtingen en vervolgens het toetsen van het referentieontwerp, vervolgt Van der Star. “Vervolgens is het ontwerp met elkaar uitgewerkt, de planning en fasering bepaald en zijn alle contractdocumenten samen opgesteld. Na een periode van ruim een jaar zijn we half maart 2022 tot overeenstemming gekomen. Het betrof namelijk een 2-fasencontract met een clausule voor de opdrachtgever, zodat de provincie alsnog met de samengestelde documenten de markt op zou kunnen gaan. Dat was gelukkig niet aan de orde.” Op 14 juni 2022 is Boskalis de uitvoering gegund, vormgegeven als een traditioneel UAV-gc contract. “Om de einddatum van 2025 te halen, zijn we parallel aan het ontwerpproces in september 2021 wel al gestart met de voorbereidende werkzaamheden, zoals het kappen van bomen, het aanbrengen van voorbelasting en het verleggen van een gedeelte van de drinkwatertransportleiding.”

De stand van zaken op dit moment is dat het UO gereed is, de uitvoeringsfase gestart is en dat er nu door Boskalis in overleg met de provincie nog de nodige duurzaamheidsmaatregelen worden uitgewerkt, zoals het toepassen van duurzame deklagen, kunststof beschoeiing en de inzet van de elektrische asfaltmachine. “Alles bij elkaar omvat het project 54 fasen in hoofdzakelijk drie werkvakken. Dat betekent dus dat in elk werkvak 17 stappen genomen moeten worden om tot het eindresultaat te komen. Ondanks dat we nu tijdens de uitvoering weer in de traditionele opdrachtgever-opdrachtnemer relatie zijn beland, hebben we de ambitie uitgesproken om de bouwteam ‘mindset’ door te zetten. Zo is er wekelijks kernteamoverleg in plaats van eens per vier weken een voortgangsoverleg en is er ook wekelijks een lean-sessie gepland. Dat werkt gewoon veel effectiever. En dat blijkt ook uit het enthousiasme van het team dat gezamenlijk de schouders eronder zet om de mijlpaal in 2025 te halen.”